大健康医疗对医院管理者的挑战

在大健康产业序幕开启的时代,最为敏感的一定是处在浪潮尖的运营管理者,他们最知道当下及未来医院将面临什么样的机遇和挑战。

作者: 本站编辑 来源: 健康界 2019-10-18 14:41:31

国庆假期后一所知名的混合所有制医院相继有多名中高层管理者报名参加医院管理师高级研修班,报名过程中有着让人感动的故事。这是一所曾经的国有企业医院,在企业改革中先是成建制整体移交地方政府,后又交由上市企业运营管理。像这种在医疗改革中浴火重生的医院,必将成为现代医院职业化管理的楷模。特别是在大健康产业序幕开启的时代,最为敏感的一定是处在浪潮尖的运营管理者,他们最知道当下及未来医院将面临什么样的机遇和挑战。勇敢迎接挑战、有效应对挑战,才能将挑战化为个人与医院发展的机遇,从而在众多挑战中成就自己、成就医院。笔者以为,当下和不久的将来,医院职业化管理者至少将面临三重挑战。

1.以医疗为引领的大健康产业化

健康中国2030规划纲要指出,预计到2030年大健康产业市场规模将超过16万亿。总理在2019年两会报告中对医疗健康产业给予高度关注,提出加强重大疾病防治、完善医养结合、互联网+医疗健康部署。随着科技信息的不断发展,互联网、物联网、大数据及人工智能等新科技赋予大健康产业更多的时代特性,催生了新产业、新业态、新模式。

因此,管理者作为医疗健康领域的领跑者,必将见证医疗健康产业发展新阶段。笔者以为,作为职业化管理者,有几种作为可供选择。

一是成为大健康产业的引领者。这需要有前瞻的创新管理能力,不能深化发展医疗的专业化,把医疗的触角延伸到大健康医疗中去。医疗的目的不再只是治病,还有疾病治疗的前后两端即防病(预防保健、健康促进)和康复医疗(功能康复、健康角色训练)。这样的医疗必然让医院成为以社会医疗保险为主导的基本医疗、以患者自费需求为主导的特殊医疗和以市场开拓为主导的大健康医疗。这三种形成“品”字形医疗,在顶端的必然是大健康医疗,唯有引领型的医院管理者才能做得好。

二是做卓越职业化管理的跟跑者。这需要管理者适应医疗市场发展变化,不断提升管理者自身的职业素养和技能,能按照现代医院管理的职业化要求,运营和管理好医院。一个卓越的医院职业化管理者,也必然需要掌握好现代医院管理的专业化要求。而管理的专业化要求并不只是指管理本身,而是要首先掌握好现代医学模式中与管理最为相关的社会医学模式和心理医学模式的体系化技术。把医学模式技术运用到医院管理中,才能恰当整合医院资源,有效适应复杂的医患关系,处理好医患关系基础之上的其他医院人际关系,为医院运营管理营造一个良好的医学人文环境与社会环境。现代医学模式也让职业化管理形成另一个“品”字型管理结构,即传统的医疗管理+以人为本的心理管理+资源整合的社会管理。而在“品”字顶端的将是资源整合管理,谁掌握了资源整合技能,谁就能让医院职业化管理获得最佳的效果。

三是做公益医疗的保障者。未来的医院管理者将分化为截然不同的两大类别。一类是传统公益医疗的保障者,即具有传统医院管理技能的人;而另一类就是大健康医疗的开拓者,主要从事医疗服务的市场需求调查、医疗服务创新设计、大健康医疗标准的制定及医院管理创新等开拓性的工作。前者作为保障管理的一部分,只要能认真履行管理的标准化、规范化,保障医疗的质量,就十分优秀,但待遇也只是个可预期且较为稳定的。后者虽然挑战更多,但成就与收获也将不可限量。

2.以资本为驱动的市场化医疗

当下已形成以公益性医疗为主导的公立医院和以市场化医疗为主导的社会办医两大类截然相反的医院。在公立医院是以党委领导下的院长负责制,履行的是党和政府医疗民生与福利化的医疗。而在社会办医院特别是上市公司举办和收购的医院,将完全按照市场化来进行运作。

市场化的医疗管理将会以医疗服务“产品”模式来主导,医院项目化管理成为主流,传统的医院组织构架不再稳定,而是随机应变。这就需要管理者有较强的岗位职业化和组织职业化能力,如同传统公立医院那样有稳定的管理团队和医务人员的环境,在社会办办医院已经不复存在。

市场化的医疗与传统的公益医疗还有一个截然的不同。传统公益医疗是以疗效作为管理目标;而市场化医疗也会把医疗服务“产品”的功效作为管理目标,因而更注重就诊者的即时体验,这对于服务与管理的要求会更高。对于管理者的“单兵作战”与“协同作战”能力提出了双重要求。

3.以人为本理念主导的管理型医疗

在互联网、物联网、大数据和人工智能的大健康医疗格局中,更加强调以人为本。因为医院管理者所面临的人际关系更为复杂。

首先,医患关系不再是单一的与患者的角色关系,还存在大量的与健康顾客的关系,患者从单一的病人角色到多元诊疗需求的就诊者角色,不仅仅要做到以病人为中心,而是要做到以就诊者的家庭为中心,就诊者是牵一发而动全家。

其次,医院管理者面临着更加复杂的医院组织结构,诸如医院集团、医联体、医共体。医院产权与管理的分离,也让管理者面临着投资者与管理上级双重领导关系。这种组织结构的发展对于管理者将是挑战。

第三,医院平台化后将面对更加不稳定的医务人员。医生多点执业,医院内基层医务人员快速流动难以稳定,对医疗的基础管理变得更加困难。如何能吸引和留住年轻医务人员,需要有以人为本的理念与服务能力。

第四,管理者不自觉地介入医疗。多学科联合诊疗模式的普及与应用,让管理者不自觉地成为多学科诊疗的领导者。管理者不再只是面对医院管理事务,而会直接介入疑难复杂就诊者的诊疗管理。同时对于大健康医疗的开拓,也必然需要管理者身体力行,来领导医务人员也不熟悉的新医疗。

医院管理者要应对上述三大挑战,必然要重新学习,掌握好医院岗位职业化、团队职业化和组织职业化的技能。医院管理师正是按此量身定制,是一个以管理者素养提升、传统与创新观念与思维培养、职业化管理角色行为训练为特色的培训体系,所有的医院管理知识与技术传授,均是围绕上述目标,而非培训的终极目标。


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