近年来，国家以及各级政府部门对于公共卫生和医院在不断的加大投资力度。仅仅根据2020年上半年的不完全统计，新建扩建医院项目已经达到了数百亿的投资规模。在新建扩建医院工程中，包括了土建、基建、机电安装、智能化建设以及医疗设备的安装等诸多方面的分项工作。其中，医院智能化建设是必不可少的一个环节。

在很多医院实际智能化建设的过程中，常常碰到一些管理问题，而妥善解决这些问题，需要我们逐步学习跟掌握一些项目管理方面的专业知识。通过熟悉和利用项目管理的规则和方法，使我们对智能化建设能够有一个比较好的把控。

所谓项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，而项目管理是指将知识技能、工具与技术应用于项目活动，以满足和达到项目的要求。目前国际跟国内项目管理主要有四大体系：最常见的是PMP，由美国项目管理协会来组织，其知识体系的结构主要分为十大知识领域、五大过程、49个子过程；其次比较著名的项目管理体系是由英国商务部组织的PRINCE2，该体系重点强调了项目在具体的环境中如何应对，包括七大主题、七个原则、七个流程和四层组织；第三个是国际项目协会组织的IPMP体系，强调了项目经理人应该具备的知识和技能，其结构分成了四个阶段、七类资质共60项评价要素；第四个是国内人力资源与社会保障部的CPMP体系，它借鉴了PMP体系，分成了九大模块、五大过程、35个子过程。在任何一种项目管理体系中，从项目启动到最后的收尾都有详细的一些规则和规范，可以根据项目的实际情况进行裁剪和选取其中的一部分或者全部过程组，来应用到具体的工作当中。

对于医院智能化建设项目的管理架构，需要理清医院业主与设计方、施工方、监理方之间的相关关系。智能化建设项目管理可以大致分成规划设计、工程施工、项目验收及文档归总等阶段。项目管理重点强调对运行成本的精确估算和严格控制，对实施过程的仔细推算和谨慎遵守，对执行质量的标准规定和认真评估。

首先，根据前期不同时段确定建设设计的工作重点，总体方案规划时要了解建设规模、建设目的、总体预算等，初步确定智能化建设概算；基建初步设计时要主动参与和熟悉基建框架及功能区设计；基建开始设计施工图之前或同时，宜启动智能化设计，配合内装图纸进度进行相关设计；基建内装施工初期根据内装实际情况确定智能化设计的最终调整，并逐步完善。

其次，智能化建设规划预算目前普遍是按照建筑面积每平方米500到1500元人民币的标准执行，也可以按照总体预算的5%到10%的标准进行，并根据医院层次定位、建设目标、基建规模等进行适当调整。

第三，智能化系统选择原则是总体规划、分步实施、保障基础、着眼未来。根据医院现有信息化建设的全方位情况、卫生行政主管部门对医疗信息化的要求、相关法律法规和国家标准，以及医院对未来业务和信息化发展的思路来进行具体的系统选择和确定。

第四，智能化设计初稿只是智能化建设的初始，关键在于信息部门对医院业务流程熟悉前提下的调整和优化。项目管理应当全面把握各软件系统之间的关系，包括涉及布线点位要求、存储要求等。注重设计及变动过程中的用户沟通和确认，做好临床业务与智能化之间的桥梁工作，使智能化建设更贴近临床使用。同时在重视智能化设计时，也要重视设计后的编标、招投标事宜，严格确保工作流程的合法性、合规性。

首先，重点是对施工现场的监管。现场管理要有相关的流程制度和文档记录。注意与内装工程的衔接，做好施工界面管理。现场督查和抽检中需要检查包括人员资质管理在内的制度执行情况；比对现场实际用料与送检的样品是否一致；检测施工质量与工艺，对具体施工应根据相关行业标准和规范进行要求；根据施工进度总图，把控施工进度关键节点。对发现的问题应及时处理或处罚，下达整改通知单，限定整改日期，督促反馈。

其次，因为智能化施工周期较长，在整个过程中一般都难免会出现变更，在变更管理中要区分医院主动变更和被动变更。主动变更一般是医院管理或者临床原因，需求发生合理变化，而需要对智能化建设的某一部分或者某个环节进行变更。被动变更基本都来自于施工方，因为基建、内装、机电安装等先出现变更，造成智能化建设变更；也有因为前期设计、编标中有缺漏或其他原因造成变更。要了解变更对进度及对成本的影响，按照变更具体情况通过规范的变更管理决策流程处理，避免盲目同意或盲目否决。所有与变更相关的文档资料都应当及时收集归档。

第三，项目施工过程中的充分沟通协调是项目成功的基石。确认项目相关方是有效沟通的前提。对不同的相关方应该建立不同的沟通计划，也要做好医院信息部门智能化建设团队内部沟通。根据需要。针对不同相关方的文化和组织背景，以及不同的专业水平、观点和兴趣等妥善安排沟通方式与沟通时间，尽力预防理解错误和沟通错误。其中，在PMP体系中有项目沟通的相关方权利/利益方格示例图指导沟通。

第四，进度与风险控制中，应当随时判断项目当前进度状态，一般可紧跟基建、内装、机电安装等的进度。如果出现进度拖延，必须及时针对引起进度拖延的因素进行协调处理，根据具体现场灵活机动地调整，也可以在总进度范围内，合理调整分项进度。无论是在施工周期的哪个阶段，及早识别项目风险，及时防范和化解风险都是项目管理者的重要工作。

第五，施工中涉及施工安全、质量、进度等要素，保障安全生产是首要工作，项目质量是智能化施工的核心目标，施工进度应在保证安全与质量的基础上有序推进。

项目收尾阶段，应做好有关系统的第三方检测工作，包括通信网络系统、信息网络系统、监控与消防系统、机房防雷系统等等。

项目竣工验收前，做好相关方的提前沟通，然后在项目目标完成和相关方满意的基础上按规定和规范进行竣工验收。竣工验收应与相关职能部门、临床部门等等共同配合进行，验收标准可参照《智能建筑工程质量验收规范》GB50339-2013的条款。竣工验收并启用之后，还应持续做好各子系统的后续相应移交使用和培训等工作。

项目管理中的文档资料应由专人负责，及时收集。文档资料主要包括计划、合同、图纸、会议纪要、通知单、变更单、验收单、签证单等，通过这些资料应能充分展示项目建设全貌。文档资料应及时按规定按流程移交归档。智能化建设负责部门在项目完工后应及时总结得失，建立经验教训知识库以备用，同时积极配合财务和审计等部门，做好后续审计等工作。

在智能化建设项目管理中，要明晰整个医院建设工程（全局）与智能化建设项目（局部）的辩证关系。尽力调动所有医院的可用资源，保障智能化建设的顺利进行。同时需要平衡好管理、业务、技术三者之间的关系。

项目管理各影响因素中，人是最重要的因素。项目的成功首先是人的成功，项目不尽如人意也首先是因为人的问题。项目管理者必须要有规则意识，制定并执行计划和规则，勇于承担相应的责任，躬身入局，直面可能出现的问题，并主动落实解决，在复杂的工程建设和项目管理环境中力争项目的圆满完成。

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