重医附一院采取了以下措施来进行全病程管理：

诊前：通过互联网提供智能导诊、在线咨询、预约挂号、检验检查预约、健康体检等服务，该部分相当于诊前准备，为老百姓的就医提供高效、便捷的链接和指引。这一块做得好，会为诊中和诊后奠定一个很好的基础。如果做得不好，老百姓就不愿意用，也就不会有好的诊中和诊后。

诊中：通过互联网技术实现智慧候诊、诊间支付、报告查询、智慧取药、院内导航等服务，提高患者院内就诊的效率和就诊体验感受。

诊后：通过互联网进行在线问诊、复诊开方、报告解读、药品配送、用药助手等，进行慢病长期随访、在线患教、满意度调查、建立专病患者管理群等。以互联网为抓手，通过这些服务，在患者离开医院以后，建立长期随访和医学指导/干预联系。患者的依存度也很重要。当患者出现重大病情变化的时候，又可以通过互联网预约，及时到线下面诊。这样便形成了一个贯通诊前、诊中、诊后的医疗闭环。

重医附一院在实践过程中，通过互联网医院实现与HIS、LIS、PACS、RIS等多个院内系统的深度对接，打通了诊前、诊中、诊后各个环节的数据信息，建立了患者从门诊到住院、从院内到院外、从线上到线下的全病程健康档案。解决了线上、线下两张皮，数据各自为政的弊端，实现了多源数据的融合。患者历史诊疗记录可追溯，便于医师全面地了解患者病情，更精准地实施全病程管理。这也是实体医院互联网医院区别于网络平台互联网医院轻问诊的根本所在。

严把医疗质量关

在质控方面，重医附一院主要采取了以下8项措施：

1.制定了严格的运营管理制度。如《互联网诊疗管理办法》《互联网医院医疗质量管理办法》《互联网医院信息系统使用管理制度》《互联网医院在线医疗文书管理制度》《在线处方管理制度》《互联网诊疗患者风险评估与突发状况预防处置制度》《互联网医院项目办公室岗位职责》《互联网医院服务流程》等，初步完成了互联网诊疗服务运管体系的构建。

2.创新性地实施了对医师、运维人员的在线医疗服务培训及考核准入（对人的审核和准入）。参与互联网诊疗活动的医师都按照国家政策进行了严格的资质审核，并且医院还额外组织了严格的在线诊疗系列培训及准入考核。只有完成培训并通过考核的医师，才能在医院互联网医院平台上开展在线诊疗服务。对运维执行等互联网诊疗业务相关人员，也有规范的培训。

3.探索出了一个相对安全、规范有序的在线业务申报审核机制（对项目的审核和准入）。比如业务部门计划做一个项目，或新开发一个功能模块，需要先申报，经过团队审核通过之后，还有相应的机制、相应的部门做质控。

4.实施了严格的在线诊疗病种及药品申报审批制度。对在线诊疗需求大的病种及药品，由科室提交具有临床及门诊数据支撑的申请（包括但不仅限于该疾病线上就诊开通的需求，门诊诊疗量、占比等精确数据，该疾病在线复诊风险以及潜在风险的控制措施、该药物线上处方风险以及潜在风险的控制措施，预期开通线上诊疗后带来的门诊变化等），经过组织专家及管理部门充分评估及审核通过后，准予开通上线。

5.分级风险控制。为了最大程度地方便患者，同时又对在线诊疗的风险能够有良好把控，医院创新性地对在线诊疗进行了风险分级，根据风险的大小，采取不同的患者准入控制策略。

比如，复诊开药的患者，不但涉及诊疗方案的指导，还涉及用药，风险相对较高。医院严格准入患者为近期（如3个月内）在本院有就诊记录的患者。对于需长期复诊随访，但本次不开药的患者，医院认为风险等级为中等。而且实际工作中，医院会遇到从一个科室出院，其合并疾病需要在多科随访的患者。所以，医院设定患者准入为在本院有就诊记录的患者，时限可以比复诊开药的患者更长一些。这样让更多有随访需求的患者能够进入在线问诊的环节。

医院对轻咨询的患者，仅给予最小的就诊指引及建议，对于需要线下就诊的及时引导患者到线下，风险较小，准入限制进一步放宽。这样，通过分级风险控制，避免了一刀切造成的要么把关太松，所有的患者全进来，风险过高；要么限制太严，大量有需求的患者进不来的问题。同时安全风险问题也得到了较好的把控。

6.药师审核和合理用药。对于线上开具的药物，与线下一样有专职药师反复检查核对，进行更严格的审方，也充分利用合理用药系统对不合理的在线处方进行监测和警示。

7.由互联网医院办公室在后台对整个互联网医院的服务行为进行监督管理，对服务的安全性、及时性、规范性等进行实时监测。除常规监测外，另有懂临床的工作人员，对在线诊疗核心服务内容进行监督抽查，进行内涵控制，及时发现潜在的问题，将医疗安全隐患扼杀在摇篮之中。

8.对涉及医疗安全及纠纷的问题持续培训。持续培训的内容有三方面：近期互联网医疗热点事件，广泛讨论的安全、纠纷问题，正确的应对方式；近期医生或患者反映较多、反复出现的问题；通过后台监管发现的潜在可能引发安全事故或医患矛盾的问题。

线上线下衔接

诊疗的核心环节（主要是诊中）更多依赖线下实体医院。比如面诊、检验检查、治疗、手术等等，都必须依赖线下的实体资源才能实现。诊前和诊后的部分工作可以通过互联网医院实现，从而为核心医疗服务腾移空间，让优质医疗资源发挥更大效用。比如导诊、挂号、预约、候诊、查询、患者离院后的管理、随访等。

如何做好互联网医院和线下实体医院的衔接？主要有两点：

一、实现信息系统的整合，打通数据。实现数据的准确获取，通过数据治理，获取高质量的数据。避免局部式、片段式的服务；避免患者在多个系统之间来回切换带来的不良体验；避免数据不能统一、不能整合为医生诊疗带来的不便。

二、做好医生积极性的调动。不管是线上随访管理还是线下的诊疗，其灵魂都是诊疗行为，都离不开提供专业诊疗服务的医生。所以医生的主观能动性及诊疗服务质量好坏直接关系着患者全病程管理的成功与否。实践证明，如果医生对互联网医疗积极性高，为患者提供的在线诊疗服务就多，患者的评价及反馈也会更好，就会有大量的患者需求、配合、参与医生的互联网+全病程管理。反之，如果医生对利用互联网+医疗积极性不高，通过互联网进入到全病程管理的患者就少。

建立精细化的全病程管理模式

重医附一院未来的工作重点是以专病为分类，对不同的病种，建立不同的全病程管理模式。像医院临床路径一样，一个病人可能就是一个流程，一个病例或者一个病种就是一个流程。利用互联网医院平台展开专病的院外延伸、精细化管理，做到一病一患一流程。只有做到了精细化的管理，才能取得更好的全病程管理效果，否则就会流于形式。

在未来的计划方面，一是通过各种途径，培养患者长期随访、在线随访的习惯。一些长期随访的患者逐步实现由线下门诊到线上门诊的分流。

二是进一步打通院内外数据，实现多源数据整合，建立完善的患者档案。不但整合本医疗机构的诊疗数据，还整合其他医疗机构的数据，以及患者的自我监测数据、生命体征数据、生活规律数据等，为大数据病情分析及精细化管理提供数据支持。此外，互联网数据做得好，也可以为慢病管理、慢病评估、慢病政策决策的出台，奠定很好的基础。

三是以专病为分类，对不同的病种建立更精细化的全病程管理模式。在1~2年内探索出一些常见慢病的全病程管理的有效模式。3~5年内，逐步推广到更多的慢病、专病，形成并完善专病全病程管理的体系。